松下成功戰略：在浪尖上把握大局（3）

    正確的自我評價，是對社會的一種義務，也才會使自己走上正確的方向。

　　人類怎樣來評價自己，是件重要的事。對于社會的第一義務是判定自己的價值，也就是要正確地認識自己，這是很重要的。

　　經營公司，經營商店，都是同樣的。商店的老板，無法對自己做正確的判斷，一定會失敗的。別人改造了店面裝潢，雇用很多人，有時候我們也照這樣做的話，失敗破產率一定會增大的。應該說別人可以做，但自己不一定跟著做，要自己把握自己的經營方法，正確地判斷自己的能力，好好把握，這才是處世上很重要的事，這樣對個人才算有個責任感，不然會遭到失敗的。

　　最近常聽有人說某種生意賺了錢，于是大家都一窩蜂地做這種生意，結果形成惡性競爭，倒閉的事件層出不窮，這就是不能判斷自己，老是羨慕別人所造成的惡果，所以自己的價值評定是非常重要的。

　　對于公司的經營也應對公司的實力做正確的判定，做配合自己實力的經營，公司才會平穩地發展，公司對社會也才能有貢獻。國家也一樣，對自己的國力做判定，才能保持相互間的友誼，對世界各國，做與自己國力相稱的貢獻，相對的，別國也才會以相對的厚誼對待我們。

　　倘若人家告訴你說："這行業能賺錢，你做不做？"假如自己沒有力量，沒有人才，沒有資金，所以不要去做。如果你對每件事都能這樣的話，就能使每個人各得其所，安于其位，各得其樂，享受心里的滿足與喜悅。

　　比別人先一步思考、創新和構想，才能享受最后勝利的快樂。

　　"先憂后樂"，是中國古代大政治家范仲淹所說："先天下之憂而憂，后天下之樂而樂"的簡稱。松下認為，"先憂后樂"不只是在政治上，也可以引用在企業的經營上。即使只有三五個員工，也必須有這種認識。

　　與人同憂，與人同樂，一個人能做到這個地步就不錯了，可是當一個經營者只能做到這種地步，這樣就不及格了，多少要有先憂后樂的精神。

　　"憂"，不只是擔心掛念，廣義的解釋應該包括思考、創新和構想。所以"先憂"的意思就是比他人先一步思考、創新和構想。尤其是經營者更要時時如此。

　　當然，經營者不一定一天二十四小時都要工作，有時候休養、娛樂是應該的；可是大腦卻不能休息。在休養、娛樂中，心里也必須有"先憂"的念頭，千萬不要整個人都沉迷在玩樂之中。一個人隨時有警惕的心，就可能突然靈機一動，產生新的構想來。

　　每個人都不是十全十美的，如不能完全做到"先憂"的要求，也至少要有這念頭。否則，不管多么有才能，也不適合做經營者；玩的時候，把整個心都沉醉在其中，也不算是真正的經營者。

　　對于任何事情必須仔細考慮及了解后，才可以作出自己的判斷。

　　因為人不是神，有時候在某種情況下，往往會不知道怎么辦才好，何況是在知識不多、經驗又淺的年輕時期，想要利落地判斷一件事情實在不簡單，會很容易踏入泥沼而不能自拔。一九一九年松下在大阪電燈公司工作時的一位朋友向松下先生提出一個提議。他說："為什么不把個人經營的松下電器擴大為公司組織呢？與其你一個人這樣勤苦地經營，何不吸收一些外資來擴大組織規模呢？我有些相當有錢的親戚和朋友，很快就可以拿出五萬、十萬元。我們兩人把松下擴大為公司組織，好好地經營一番。你看如何？"

　　松下受到了他熱心地說服，有些動心。考慮的結果，松下先生也認為他的話并沒有錯，如果一個人的能力能夠做到十分的話，兩個人組織公司也許就能夠做到三十分。于是，當場就對他說："讓我好好考慮一下，四五天后我去你家回消息。"然后我們就分手了。

　　過了兩三天，松下仍非常猶豫不決，于是就去看他的朋友了。松下的朋友看到松下，就迫不及待地說："松下，你做了決定沒有呀？要是決定的話，我明天就向公司辭職，然后馬上回鄉下去跟親戚借點錢，一家五千，十家就五萬元了。"

　　松下的朋友再三地催促松下趕快下決定。在他的朋友一再敦促之下，松下終于被他說動而半信半疑地承諾下來，好歹總算有了定案。

　　然而等到松下回到家里靜靜地把事情重新想過，覺得這樣答應實在有點唐突。那時松下只考慮是一個人獨干還是組織公司比較好，并沒有好好看一下朋友的性格、處事能力以及人格等等。是不是一個真正值得信賴的人呢？

　　想到這里，松下立時有了決定，雖說已有協議，但他想還是照現在的方式，一個人小規模地經營似乎比較妥善。然而，口頭約定也是約定，如今再向他的朋友拒絕的話，實在說不出口。就這樣在懊惱中又過了兩三天。

　　但是，這其間發生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎么的突然暴斃，甚至連喪事都辦妥了。

　　松下聽到這個消息整個人都呆住了。十年河東，十年河西的人生變遷不由得令松下感慨萬千。假如當時松下沒有取消的話，今天或許就沒有松下電器。

　　要決定一件事情，畢竟是很不容易的，有時候不允許慢慢決定，但當機立斷往往又容易出錯。從此以后松下對于重大的事情，絕對不會象這次一樣，心里還沒有清楚的方案就糊里糊涂地下了決定。

　　經營者要把握事物的輕重緩慢，做敏感的分析與處理。經營事業，一方面要心胸寬闊，另一方面要謹細入微，這樣才能把公司發展壯大。

　　事業的經營上，隨時隨地都有危險性存在。因此，經營者時時刻刻，謹慎作事還是不行的，還要見多識廣，經驗豐富，只有這樣，處理業務時，就會不慌不忙，井然有序，促進事業的進步。

　　一個經營者應如儀表上的指針一樣敏銳，微弱的電流通過，就會有所感知。凡事皆有"萌生"時期，從小至大，應敏感地把握事物的"萌生"，善加處理。如員工的氣色、工廠內的空氣、工作態度等，即使如此微小的變化，也要有所警覺。

　　平時就要訓練自己思考一切問題，遇到重大事件，才有能力應付。

　　每一個人，都希望能夠很順利地完成工作，但是這并非只是希望，就可以達成。如果僅僅是希望，那么一旦環境有了變化，往往我們就不知所措，無法應付。

　　那是一九二四年，松下電器公司開始發售腳踏車電池燈的第二年。這種電池燈，是一種具有高性能的產品，因此銷路非常好。到了這一年的九月份已經達到了月產一萬個，在當時算得上是相當的成功。

　　但是這時候，發生經銷商糾紛的問題。本來各地區有各地區的經銷店，經辦該地區零售店的銷售，但是在大阪的情形比較復雜。因為大阪有一家經銷商，包攪電池燈的銷售，而其發售的對象，除了一般零售商之外，還有批發商；而在這些批發商的公司當中，有銷售到大阪以外各地區的。

　　因此在其他地區，就有這個批發商的商品，而影響到當地經銷商的生意。地方經銷商就大發牢騷，他們希望松下電器公司嚴格劃分地區，不要使其他地區的商品，進入自己所負責的地區。

　　由于他們提出嚴重的抗議，松下就向大阪的商行說明這個情形，要求他不要使同一家公司的產品，流入這個地區。但是卻遭到商行老板的拒絕。

　　他說：

　　"我依照契約，負責大阪地區的銷售業務，其他地區，我連一個也沒有賣，所以你不能要求我什么。"

　　那位先生所說的話沒有錯。但是，由于大阪的批發商可以賣到各地區，所以松下非常傷腦筋。于是他只好再度詳細地說明，希望他妥善地處理，然而那位先生的態度還是不為所動。他對松下說："你要我妥善處理，我辦不到，賣給大阪市區批發商的商品，流到其他地區，并不是今天才發生，但是，你到現在才抱怨，那么是你不對。松下先生，你根本不知道做生意的實際情況，請你自己好好檢討。"

　　松下被他說得一句話都說不出來。在這個時候，感到非常的窘迫，隨后，那位先生還說："經過批發商賣的商品，所獲得的利潤，不如各地區代理店所銷售的商品。因此，當時在他們發牢騷之后，應該要好好說明，想辦法平息這些地方經銷商的牢騷。"聽那位先生這么一說，經驗較淺的松下，也覺得他講得非常有道理。

　　換句話說，由于雙方的立場不同，所以聽起來好象也都很有道理。于是松下就把地方經銷商的意見告訴了商行；對于地方經銷商，是希望他們好好忍耐，用低價去對抗。

　　然而事情并不那么簡單，整個情況愈來愈惡化，經銷商的抗議，一天比一天強烈。后來甚至有幾家地方經銷商說，這樣下去已經失去經銷商的意義，就不干了。甚至也有些經銷商說連貨款也不付了。事情變得愈來愈嚴重，松下最后不得不管這件事，經過考慮，終于想到了應該把雙方，都找來好好地談一談。在互相讓步的情形下，問題或許可以獲得圓滿的解決。于是松下先生在大阪舉行了第一次松下電器經銷商大會。

　　大阪的那位先生主張：商品不能不賣給批發商，一旦賣給批發商，商品流到別的地區，是不得已的；地方經銷商方面則主張：希望商品不要賣給批發商，而直接賣給各零售商。換句話說，雙方只反復地提出他們的主張，而沒辦法協調，雙方根本都不想讓步，對立的情形，愈來愈嚴重。

　　這時如果在經銷商大會，無法做一個妥善的決定，那么這個會議就毫無意義了。然而，雙方卻愈來愈對立激憤。松下只好再反復地強調說："既然大家難得聚在一起，那就應該替對方想一想，不要老是只堅持自己的立場，要以精誠團結的精神，好好地再商量商量。"然而糟糕的是，局面愈來愈混亂，實在沒有辦法找出解決之道，時間一小時接一小時過去了。這時候，大阪的那位先生忽然提出建議說："如果一定要我不賣給批發商，那么我也不干了。但是松下電器要把違約金二萬元，付給我。如果松下電器不愿意的話，那么就把銷售權讓給我，各地經銷商也成為我的客戶。這樣不是可以互相協調了嗎？"

　　松下大吃一驚。因為他是第一次聽到這種提案，大阪的商行居然提出他從來沒有想到過的方法。如果大阪的那位先生把這些問題事先跟松下商量，情況就不會這么糟，松下覺得這種人實在太<