企業文化以績效為導向（1）

    企業文化要以績效為導向
　　長青計劃有一些令人深思的發現，其中之一就是企業文化躋身四項主要管理實務之一。
　　企業常常會自欺欺人，看到今年的財務數字比去年好，就以為自己表現不錯。雖然逐年改善并非輕而易舉之事，但是只看到這一點還是不夠。真正判斷一個組織是否有進步的惟一標準，就是跟競爭對手比較。
　　如果一家公司在一些最重要的指標上，如營業額、股東投資回報率，就表示這家公司確實落居下風，譬如某一年公司減少了2%的營銷費用，但直接競爭對手卻減少了3%，這2%的表現就不值的慶祝。
　　無論如何，高績效的企業文化不會畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手，而是不斷提高標準，以超越任何產業里所有一流企業為目標。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業的競爭對手之后，它的企業文化就會問：“難道我們不能比聯邦快遞更好嗎?”當這種延伸性的目標顯得遙不可及時，反而可以提醒公司還有另一個值得嘗試的機會。如果別的行業中有某家公司在特定領域的表現令我們望塵莫及，那么何不把這項工作外包出去?卓越就是卓越，無論工作是由公司自行完成，還是外包給供應商。
　　因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處：那就是讓管理層對于那些業務該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。
　　一、鼓勵人人全力以赴
　　自從有史以來第一個經理人雇用了第一個員工之后，人們對于主管和員工之間的關系就一直存在同樣的疑問：員工是要不假思索地奉命行事就好，還是應該提出更好、更有效率的工作方法?員工應該只為薪水而工作就好，還是得認同組織的目標?無論是有意或無意，每個組織的領導人對待員工的方式，以及他們自己的行為標準，其實都代表了他們對上述問題的回答。在融合了觀念和情感而形成的企業文化中，主要的組成因素就是領導人的行為，而在另一方面，企業文化也決定了員工對工作的態度。
　　長青計劃的研究結果證實，成功企業不斷培養并設計的文化，能夠提升個人和團隊的績效，同時還能鼓勵每位員工而不是經理人，為公司的成敗負責。既然希望他們負責，公司就必須授權員工和經理人去做更多獨立的決策，并且激勵他們找出方法來改善公司的運作及自己的工作。理想的企業文化能培養員工對所屬團隊和整個公司產生忠誠感。
　　二、以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續提高績效的標準
　　19世紀偉大的美國文學家和哲學家愛默生說得好，至少理論上是如此：“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經做過這件事。”但若是就工作而言，我們還需要其他更具體、更明顯的獎勵。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人就能夠生活得愈舒適。事實上，雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意，但若能夠因此加薪，或許可以激勵我們把工作做得更好。
　　長青計劃的研究顯示，“成功者”企業認同這些觀點，除了利用金錢酬勞來鼓勵員工創造更高的績效，同時也不忘滿足心理面的需求，公司會設計一些方案讓表現優異的員工獲得公開的贊揚和升遷的機會。