華為：從銷售到營銷

營銷在企業價值鏈中扮演了一個牽引者的角色。它溝通客戶與研發，并和銷售的“推動”相連接。

 
　　華為向全球幾十個國家派駐了上百個技術專家，其工作就是搜集和研究客戶的需求，去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼。
　　
　　我常常和一些中小企業家聊天，他們最關心的是銷售和產品，B to B企業往往最關心客戶關系。我們生活在一個產能過剩、買方市場的社會，如何使自己的產品和服務突顯出來？大部分中小企業沒有“營”的概念，一些脫穎而出的企業，會投資去做Marketing(營銷)。
　　
　　一個企業發現客戶需求，通過開發產品和服務去滿足客戶需求，其實就是一個營銷的過程；簡而言之，就是從客戶中來到客戶中去。一個企業將自己的產品和服務推向市場，把貨賣出去，將錢收回來，就是銷售過程；簡而言之，就是從公司和產品出發到客戶中去。
　　
　　營銷在企業價值鏈中扮演了一個牽引者的角色。它溝通客戶與研發，并和銷售的“推動”相連接。
　　
　　2001年，IBM顧問說華為是一個銷售導向的公司，過分關注銷售的推力，而忽視市場的拉力。華為銷售的力量太強大，很多Marketing的工作零星地分散在銷售和行銷(銷售前技術支持)的組織中，既不系統也無成效。因為銷售的工作大多是緊急的事情，而Marketing的工作很多是重要而不緊急，需要持續的投入，需要時間的積累。華為要成為一個卓越的公司，必須完成從銷售導向型轉變為客戶需求導向型的變革，要完成變革就需要組織保證。于是，在龐大的銷售體系和研發體系間成立了Marketing體系，一開始稱之為營銷工程部，因為任總是工程兵出生，認為所有的事情要有工程的概念，從策劃、設計、實施到驗收等要形成閉環。所以華為很多部門中文名都加上工程部，如負責客戶接待部門叫客戶工程部。
　　
　　也就是2001年，我被派到華為巴西公司擔任總經理。深深體會到當時的華為是一個銷售導向的公司，基本上是在中國賣什么，就在巴西推什么。如中國城市的居住特點是公寓為主，所以，在當時剛剛興起的寬帶市場，DSLAM(寬帶接入模塊)最小容量都是1024線以上，而巴西中小城市的居住特點是以別墅為主，大量需要容量在64到100多線的模塊。這樣投標時，相當用10噸的卡車，拉1噸的貨，當然沒有成本優勢。而我們當時要求公司寬帶產品線開發小型化的設備，在電話和郵件里多次爭吵，以至于巴西辦事處主任因為急而惡語相向受到通報批評。爭吵的焦點是，研發部門說：你承諾多少銷售量，我才開發。銷售一線說：產品都沒有，你讓我如何承諾？后來，官司打到最高領導，終于立項開發，后來證明，MINI-DSLAM系列產品成為華為在全球寬帶市場銷售最好的產品，僅次于阿爾卡特，出貨量全球第二。我想在很多公司里都存在這樣的部門博弈。其根本的原因是沒有建立客戶需求導向的運作機制與流程。
　　
　　華為在2005年正式成立戰略Marketing體系, 所謂體系的理想概念，就是不要有部門墻，以流程定義角色，跨部門的組織形式。這個組織有三大功能：1. 公司的戰略規劃和商業計劃，產品規劃，商業模式研究。2. 客戶需求研究和搜集。在全球重點區域和國家派駐人員搜集和研究客戶需求。3. 品牌和公共關系。這個組織要在整個公司起到龍頭作用，牽引整個公司響應客戶需求。
　　
　　組織有了保障以后，就要開始梳理流程，Marketing主要流程是市場管理流程。主要內容是產品的商業計劃，與研發的主流程IPD(產品集成開發)對接，以及客戶需求和產品發布的流程。主要是將客戶需求納入到產品的研發版本和產品的生命周期管理。
　　
　　華為向全球幾十個國家派駐了上百個技術專家，其工作就是搜集和研究客戶的需求，去粗取精，去偽存真，由表及里，由此及彼。由客戶的需求牽引產品的生命周期管理。
　　
　　華為的這次變革，使華為真正做到了客戶導向，而不是停留在口號上。這是從優秀走向卓越的一個里程碑。