戴爾如何艱難轉身

　　與具有豐富消費品經驗的聯想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務機聯系在一起的PC巨擎。今年1月，繼去年發布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺式機。戴爾加強消費電腦的策略正穩步推進，但這一策略意味著零售渠道成本的增多，相應的品牌營銷成本也會提高，原有的生產、供應鏈管理、銷售服務能力都將更加重要。

　　戴爾的利潤率原本就很微薄，加上進軍零售市場付出的高昂代價，使其去年第四季度個人消費業務陷入赤字。開發一個龐大的新市場所付出的代價的確很昂貴。顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰。其以往的戰略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競爭力。

　　高端消費電腦成新寵

　　據IDC預測，到2011年，消費電腦市場將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費電腦占整個電腦行業的份額約為40%。而以中高端筆記本電腦和高端臺式機構成的高端消費電腦市場成長更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷量的45%，今年將達到50%。

　　在高端消費電腦方面的落后，直接導致戴爾業績落后于競爭對手。戴爾的收入中僅有不足15%來自消費電腦，遠低于整個行業平均水平為40%。而其主要競爭對手惠普從2006年就開始實施“掌控個性世界”的品牌策略，注重產品設計、改善消費者體驗，并超越戴爾成為全球電腦行業市場份額最大的企業。去年，由于企業業務增長緩慢，消費業務薄弱，戴爾在五大電腦廠商中增長最為緩慢。

　　以往戰略不再奏效

　　戴爾的核心能力在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網絡直銷，戴爾直接根據企業客戶的需求來提供產品，降低了渠道成本。戴爾還通過高效的供應鏈管理系統，保證以低成本迅速為客戶生產和發送需求的產品。

　　比如戴爾要求其供應商在戴爾工廠附近建設倉庫，既保證及時供應，又能降低庫存成本。接到訂單后，從進料到組裝完出貨只要4小時，優秀的成本控制能力增強了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤率為8%，全行業最高，惠普PC業務的利潤率則僅為1%。

　　但是，面對電腦行業競爭的日趨激烈，戴爾以往的發展重點在于將直銷模式擴展到其它產品。戴爾希望借助直銷模式的低成本優勢，進入消費電子行業。早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數碼音樂播放器，以及可以預覽照片的照片打印機。

　　然而，由于企業客戶與普通消費者在產品使用需求和購買行為上存在很大的差異，戴爾消費電子產品并沒有取得很大成功。因此在2005年11月，由于消費業務收入下降，戴爾為進一步壓縮成本，將其美國消費業務部門并入總體美國業務部門。

　　戴爾以往的發展重點在于利用其既有的核心能力，從企業自身出發尋找潛在的市場，戴爾向消費電子行業的擴張，正是體現了這一思路。然而，從自身出發的發展思路容易忽視原有市場與新市場之間的差異。新市場的特點往往使企業原有的核心能力不再足以為其帶來競爭優勢，因而需要建立新的核心能力。

　　從消費電子到消費電腦，戴爾面臨的真正差異是企業客戶與普通消費者之間的需求差異。消費者注重外觀設計、使用便捷性的特點，使戴爾以往注重低成本的競爭策略難以適應。

　　塑造新核心競爭力

　　戴爾在消費電子行業的嘗試表明，要進入高端消費電腦領域，戴爾將要建立新的核心能力。

　　首先，為了改善消費者在產品使用過程中的體驗，戴爾必須具備優秀的研發設計能力。戴爾以往在研發方面的投入較低，并且研發的主要目標是降低成本。戴爾研發投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%-6%的平均水平。2006年，戴爾研發投入總計為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。

　　而為了滿足消費的需求，戴爾必須推出外觀上符合消費和審美觀念的產品。將消費者未被滿足的需求融入到富有創造新的產品設計中，這是蘋果電腦的設計原則。由于企業用戶和普通消費者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費者需求的能力。

　　企業客戶注重對目前需求提供穩定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類需求。在用戶使用體驗方面，由于戴爾并不涉足產品軟件領域，所以在軟件方面為消費者提供個性體驗的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨特的操作系統和應用軟件，使其能更好地根據消費者的個性需求來開發產品，并實現軟硬件的良好結合。

　　為迅速提升研發和設計能力，戴爾開始從外部引進研發人才，同時，通過內部組織結構調整加大對研發部門的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負責RAZR手機設計的RonGarrique招致麾下，由其負責戴爾消費電腦設計部門。在將企業業務部門與消費業務分開后，戴爾將原有的設計部門并入消費業務部門，專門負責消費產品設計。

　　其次，從服務企業客戶向服務個人消費客戶轉變，戴爾傳統的渠道模式面臨挑戰。高端電腦消費者往往需要親自體驗才能夠了解產品的特點并做出購買決策。但是，由于戴爾主要采取電話和網絡銷售的模式，因而無法使消費者便捷地體驗產品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心。

　　去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買、國美等渠道廠商合作銷售電腦。去年第四季度，戴爾電腦出貨量增長17%，主要得益于零售渠道的拓展。截至到去年11月，戴爾已在中國成立12家體驗中心。

　　最后，戴爾傳統的品牌形象也需要進行相應的轉變。由于直銷模式帶來了低成本優勢，但也建立了低價格、平民化的品牌形象。為了吸引高端市場消費者，戴爾必須建立全新的高端品牌形象。

　　戴爾在建立新的核心能力的過程中，應當注重合理配置資源，減輕給原有業務造成的沖擊。目前，戴爾的收入仍主要源于企業客戶，因此，戴爾必須在加強消費業務的同時，保證企業業務的穩定發展。

　　附文：據IDC統計：2007年第三季度，PC銷量惠普、聯想、宏基增長率分別為33%、22%、59.2%，而戴爾則僅僅增長了3.8%。