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下載手機APP 企業(yè)在經營過程中會遇到許多問題，面對問題，管理者怎樣解決？要不要授權？如何才能保障授權成功？柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師在本文中將作一闡述。
一、授權的目的
授權是為了解決特定難題，是為了催生人才。常規(guī)性問題，正常的人才培養(yǎng)不需要授權，而應該靠制度來解決。
二、授權的作用
第一、授權的首要作用是讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領導決策、溝通協調和檢查督導企業(yè)重大的、方向性的工作。
第二、企業(yè)高層通過授權來激勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨當一面的人才。
第三、通過授權來提高組織的創(chuàng)新能力。世界上沒有任何兩個人的知識、經驗、思維模式、行為模式是相同的，授權可以激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，是創(chuàng)新的源泉。同時，因授權而帶來的信息的交流、組織結構的更新、權限體系的變更更是在制度上保障了持續(xù)創(chuàng)新。
第四、授權可以提高組織的凝聚力。每次成功的授權必然聯系一個明確的目標，在目標的指引下，各部門通力合作帶來的必將是組織凝聚力的提升。
三、如何甄選人才
當高層管理人員決定授權于下屬時，又該從何處入手呢？首先是確定人選，什么樣的人可以授權，標準又是什么？這就要求企業(yè)有正規(guī)的人才選拔機制，或者管理者獨具慧眼，不論采用哪種方法，選拔人才必須要有標準可依，標準要客觀公正。
1、標準要合理，并能全面反應個人能力。能力的外延很廣，而基本的能力應該包括學習能力、經驗和適應環(huán)境的能力。經驗代表歷史，學習能力代表未來，而適應環(huán)境的能力則為施展才華創(chuàng)造土壤。
2、標準要能反映個人的行為習慣和工作作風。之所以要授權，是因為需要解決的問題沒有規(guī)律可循，因此通過授權調動下屬的積極性和創(chuàng)造性思維，而工作中的創(chuàng)新與獨特并不是天啟神授的，它根植于日常的行為習慣和作風。
3、標準要能反映個人的思維方式。思維方式比現實能力更具有深遠的意義，它代表了一個人的發(fā)展?jié)摿ΑＲ粋€追求卓越的組織必定是不斷變革的組織，它決不可能尋找墨守成規(guī)的人才，它必然需要創(chuàng)新型人才，而創(chuàng)新首先是思維的創(chuàng)新。
此外，人員的甄選要結合績效考核體系的實施，績效考核是人力資源管理的三大基石之一，是組織機能有效運行的保障，通過績效考核可以確定各個層級、各個崗位的核心員工，它是選拔人才的第一步——發(fā)現人才，授權往往是在核心員工中授權。然后再根據任務的不同特點和對人員的不同要求作進一步的選拔，并有針對性的給予培訓。
四、怎樣授權
授權不是對受權人聽之任之，而是沿著既定的發(fā)展軌道去實現管理者的意圖，因此，監(jiān)督和控制是授權成功的保障。但是，授權是權利的下放，控制是權利的上收，二者是矛盾的，解決這個矛盾的過程也就是實現授權的過程，即要在管理者和受權人之間建立雙方都能接受的標準和程序，從而使授權和控制達到和諧與統一。
(一)事前控制
事前控制首先是要在授權之前建立任務目標體系和成果評價方法。目標體系將管理者和受權人僅僅綁在一起，不僅是對二者的約束，更是對二者的激勵。目標體系可分為最終目標和階段性目標，最終目標是預先確定任務最終達成的成果，可以是任務目標，也可以是隊伍建設目標和制度建設目標，前者是一次性成果，后者是持續(xù)保證。在確定了最終目標之后，必須要分解為階段性目標，目的是為過程控制提供標準，失去了過程控制，最終目標就象是空中樓閣，難以落地。
建立成果評價方法是為了體現公平原則，成果評價方法包括由誰評價？怎樣評價？何時評價？評價方法的建立既方便了管理者檢查工作，又不會對受權人產生過多的干擾和破壞。
其次，事前控制還要在授權之前明確管理者、受權人雙方的權利、責任和利益關系。權利的本質是決策，即當事人不需請示，能夠自行做出決策的范圍，包括執(zhí)行決策、資源決策和管理決策。執(zhí)行決策是當事人對如何實現目標有決策權；資源決策是為實現目標，當事人能夠支配人、財、物、信息的數量的決策權；管理決策是為提高團隊和個人的工作效率，而擁有的制定各項規(guī)章制度、獎懲條例、作業(yè)方法的決策權。權利的大小要根據任務的重要程度、難易程度和受權人的能力確定，如果任務是全局性的工作，實現周期長、復雜、無規(guī)律可循，受權人能力強，則可多授權；反之，則少授權。責任和權利是相對的，有多大權利就要承擔多大責任。利益決定了當事人的努力程度，對管理者和受權人具有共同作用。美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
個人努力程度＝期望值×手段×價值
其中，期望值是指預期某種行為將產生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是自己經過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯系；手段是指取得業(yè)績成果后對個人產生的影響，如加薪、升職、榮譽，即感知到的行為與成果之間的聯系；價值是指實現業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現。
最后，事前控制還要明確任務執(zhí)行過程中的執(zhí)行程序，包括詳細的計劃制定、審批程序、定期的匯報制度、定期的監(jiān)督檢查程序、信息交流溝通制度等，對于實現充分授權和有效監(jiān)控的統一將起到積極作用。
(二)事中控制
無論計劃多么詳細、多么嚴謹，在任務的執(zhí)行過程中都不可能一成不變，會有各種各樣意想不到的、突發(fā)的事件發(fā)生。事中控制的目的，一是執(zhí)行事前控制達成的協議，其中，受權人以落實為主，管理者以保障落實為主——保障資源供給、對受權人提供指導培訓；二是面對新的問題、新的情況，雙方就事前控制的內容檢查修正——在雙方協商的基礎上，對目標、權利進行修正。
(三)事后控制
授權是一把雙刃劍：一方面，授權能夠培養(yǎng)人才、提高效率；另一方面，授權是對現有組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責的破壞。
制度是一個企業(yè)內部運作、企業(yè)文化、員工行為方式的長期積淀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，而授權是建立在制度之上的神來之筆，如果企業(yè)內部組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責混亂，必須花大力氣理順，完善體系、制度建設，過多的授權只能使問題越來越糟；如果企業(yè)內部組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責清晰健全，那么是否還需要授權呢？當然需要，因為有規(guī)律就有例外，體系、制度是歷史的產物，是靜態(tài)的，而企業(yè)、環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，是動態(tài)的，之所以授權，是因為體系、制度難以適應企業(yè)內、外部環(huán)境的變化，而通過授權解決非常規(guī)性問題。授權的事后控制就是要及時將授權成果制度化，變例外為規(guī)律。
授權制度化的方法：一是擴大原有崗位的正式職權的范圍，將授權工作吸納進去，該方法簡單、經濟；二是成立新的部門、設置新的崗位，接管授權工作，該方法對原有組織結構沖擊較大，選用哪種方法，應該充分考慮授權工作的重要程度、影響范圍、持續(xù)時間和復雜程度。
一、授權的目的
授權是為了解決特定難題，是為了催生人才。常規(guī)性問題，正常的人才培養(yǎng)不需要授權，而應該靠制度來解決。
二、授權的作用
第一、授權的首要作用是讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領導決策、溝通協調和檢查督導企業(yè)重大的、方向性的工作。
第二、企業(yè)高層通過授權來激勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨當一面的人才。
第三、通過授權來提高組織的創(chuàng)新能力。世界上沒有任何兩個人的知識、經驗、思維模式、行為模式是相同的，授權可以激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，是創(chuàng)新的源泉。同時，因授權而帶來的信息的交流、組織結構的更新、權限體系的變更更是在制度上保障了持續(xù)創(chuàng)新。
第四、授權可以提高組織的凝聚力。每次成功的授權必然聯系一個明確的目標，在目標的指引下，各部門通力合作帶來的必將是組織凝聚力的提升。
三、如何甄選人才
當高層管理人員決定授權于下屬時，又該從何處入手呢？首先是確定人選，什么樣的人可以授權，標準又是什么？這就要求企業(yè)有正規(guī)的人才選拔機制，或者管理者獨具慧眼，不論采用哪種方法，選拔人才必須要有標準可依，標準要客觀公正。
1、標準要合理，并能全面反應個人能力。能力的外延很廣，而基本的能力應該包括學習能力、經驗和適應環(huán)境的能力。經驗代表歷史，學習能力代表未來，而適應環(huán)境的能力則為施展才華創(chuàng)造土壤。
2、標準要能反映個人的行為習慣和工作作風。之所以要授權，是因為需要解決的問題沒有規(guī)律可循，因此通過授權調動下屬的積極性和創(chuàng)造性思維，而工作中的創(chuàng)新與獨特并不是天啟神授的，它根植于日常的行為習慣和作風。
3、標準要能反映個人的思維方式。思維方式比現實能力更具有深遠的意義，它代表了一個人的發(fā)展?jié)摿ΑＲ粋€追求卓越的組織必定是不斷變革的組織，它決不可能尋找墨守成規(guī)的人才，它必然需要創(chuàng)新型人才，而創(chuàng)新首先是思維的創(chuàng)新。
此外，人員的甄選要結合績效考核體系的實施，績效考核是人力資源管理的三大基石之一，是組織機能有效運行的保障，通過績效考核可以確定各個層級、各個崗位的核心員工，它是選拔人才的第一步——發(fā)現人才，授權往往是在核心員工中授權。然后再根據任務的不同特點和對人員的不同要求作進一步的選拔，并有針對性的給予培訓。
四、怎樣授權
授權不是對受權人聽之任之，而是沿著既定的發(fā)展軌道去實現管理者的意圖，因此，監(jiān)督和控制是授權成功的保障。但是，授權是權利的下放，控制是權利的上收，二者是矛盾的，解決這個矛盾的過程也就是實現授權的過程，即要在管理者和受權人之間建立雙方都能接受的標準和程序，從而使授權和控制達到和諧與統一。
(一)事前控制
事前控制首先是要在授權之前建立任務目標體系和成果評價方法。目標體系將管理者和受權人僅僅綁在一起，不僅是對二者的約束，更是對二者的激勵。目標體系可分為最終目標和階段性目標，最終目標是預先確定任務最終達成的成果，可以是任務目標，也可以是隊伍建設目標和制度建設目標，前者是一次性成果，后者是持續(xù)保證。在確定了最終目標之后，必須要分解為階段性目標，目的是為過程控制提供標準，失去了過程控制，最終目標就象是空中樓閣，難以落地。
建立成果評價方法是為了體現公平原則，成果評價方法包括由誰評價？怎樣評價？何時評價？評價方法的建立既方便了管理者檢查工作，又不會對受權人產生過多的干擾和破壞。
其次，事前控制還要在授權之前明確管理者、受權人雙方的權利、責任和利益關系。權利的本質是決策，即當事人不需請示，能夠自行做出決策的范圍，包括執(zhí)行決策、資源決策和管理決策。執(zhí)行決策是當事人對如何實現目標有決策權；資源決策是為實現目標，當事人能夠支配人、財、物、信息的數量的決策權；管理決策是為提高團隊和個人的工作效率，而擁有的制定各項規(guī)章制度、獎懲條例、作業(yè)方法的決策權。權利的大小要根據任務的重要程度、難易程度和受權人的能力確定，如果任務是全局性的工作，實現周期長、復雜、無規(guī)律可循，受權人能力強，則可多授權；反之，則少授權。責任和權利是相對的，有多大權利就要承擔多大責任。利益決定了當事人的努力程度，對管理者和受權人具有共同作用。美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
個人努力程度＝期望值×手段×價值
其中，期望值是指預期某種行為將產生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是自己經過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯系；手段是指取得業(yè)績成果后對個人產生的影響，如加薪、升職、榮譽，即感知到的行為與成果之間的聯系；價值是指實現業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現。
最后，事前控制還要明確任務執(zhí)行過程中的執(zhí)行程序，包括詳細的計劃制定、審批程序、定期的匯報制度、定期的監(jiān)督檢查程序、信息交流溝通制度等，對于實現充分授權和有效監(jiān)控的統一將起到積極作用。
(二)事中控制
無論計劃多么詳細、多么嚴謹，在任務的執(zhí)行過程中都不可能一成不變，會有各種各樣意想不到的、突發(fā)的事件發(fā)生。事中控制的目的，一是執(zhí)行事前控制達成的協議，其中，受權人以落實為主，管理者以保障落實為主——保障資源供給、對受權人提供指導培訓；二是面對新的問題、新的情況，雙方就事前控制的內容檢查修正——在雙方協商的基礎上，對目標、權利進行修正。
(三)事后控制
授權是一把雙刃劍：一方面，授權能夠培養(yǎng)人才、提高效率；另一方面，授權是對現有組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責的破壞。
制度是一個企業(yè)內部運作、企業(yè)文化、員工行為方式的長期積淀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，而授權是建立在制度之上的神來之筆，如果企業(yè)內部組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責混亂，必須花大力氣理順，完善體系、制度建設，過多的授權只能使問題越來越糟；如果企業(yè)內部組織架構、權責體系、部門職能、崗位職責清晰健全，那么是否還需要授權呢？當然需要，因為有規(guī)律就有例外，體系、制度是歷史的產物，是靜態(tài)的，而企業(yè)、環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，是動態(tài)的，之所以授權，是因為體系、制度難以適應企業(yè)內、外部環(huán)境的變化，而通過授權解決非常規(guī)性問題。授權的事后控制就是要及時將授權成果制度化，變例外為規(guī)律。
授權制度化的方法：一是擴大原有崗位的正式職權的范圍，將授權工作吸納進去，該方法簡單、經濟；二是成立新的部門、設置新的崗位，接管授權工作，該方法對原有組織結構沖擊較大，選用哪種方法，應該充分考慮授權工作的重要程度、影響范圍、持續(xù)時間和復雜程度。
