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下載手機APP“知己知彼，百戰不殆”是一個人盡皆知的淺顯道理，但是當對陣雙方都做到“知己知彼”時，誰能獲勝呢？
顯然，知已知彼并不能百戰不殆。首先，“知己知彼”本身就是艱難的課題。一個人要描繪出一個客觀的自己，容易嗎？不容易，自我分析通常會陷入自戀的境地，通常是優勢一大堆，而劣勢則模棱兩可。了解對手就更難了，你不僅要識破偽裝，更需要建立動態的趨勢判斷。再加上不斷加入戰場的其他敵人，瞬息萬變的市場并不允許你進行充分的調查分析。也許你還沒來得及調動你的“SWOT”工具，敵人的炮彈已經在你的陣地上肆虐。其次，“知己知彼”只能描繪出敵我雙方的基礎態勢，而按照傳統的戰爭或角斗思維，指揮官通常會集中兵力對敵人的薄弱環節進行攻擊。這恰恰是營銷戰爭中最常見的錯誤。
在市場營銷中，攻擊敵人的弱點不會給你帶來勝利，只會提醒對手改正弱點、強化防守，更高明的對手則會對此置之不理。除非敵人完全不堪一擊，否則一切攻擊敵人弱點的營銷攻勢都會徒勞。我們常說，營銷就是戰爭或角斗，只是表明市場競爭的殘酷性和戰略戰術的重要性，并不意味著戰爭或角斗的原則完全適用于營銷搏斗。兩個武林高手對陣，當一方看出另一方的破綻，比如下盤不穩，可能一個適時的掃堂腿就能戰勝對方。營銷不同，一個企業或品牌之所以占領市場，是因為它具有某種核心的優勢所在，相對于這種核心優勢的力量，這樣或那樣的缺點根本不值一提，假使你不能洞察和動搖其核心優勢，你就很難撼動其市場地位。
對于“知己”，那些顯而易見的優勢通常都不是優勢，那些顯而易見的優勢都是自以為是；對于“知彼”，那些顯而易見的弱勢通常都不是弱勢，那些顯而易見的弱勢都是無關于事。自身的優勢通常都不是與生俱來的，他不存在“SWOT”中，而是存在于最終的競爭戰略中。一份營銷策劃方案，所建立起來的營銷優勢如果只是“SWOT”分析結果的延伸，這份營銷方案就一文不值，甚至是營銷災難的伏筆。敵人的核心優勢通常隱藏得很深，如果你不把它作為研究對象，假使你發現了也會視而不見，甚至刻意地避開它，因為“以己所長攻其所短”已經成了一種習慣性思維，沒有人敢于冒“以己所短攻其所長”的風險。但是，找出競爭對手的核心優勢，才是克敵制勝的關鍵，只有當核心優勢被有效擊中，才能動搖其根本，才能使其疲于防守、無力反攻。
在市場經濟的環境中，在沒有行政干預的情況下，一種競爭優勢不管如何強大，都很難達到“絕對”的境界，都意味著可能遭受打擊。越是核心的優勢，越具有攻擊的戰略價值。對敵人的核心優勢發動攻擊，就是將敵人的核心優勢轉變為劣勢，變成對消費者不利的因素；就是將我方的相對劣勢轉變為核心優勢，變成對消費者有利的因素。
要形象地說明這種“反其道而行”的營銷策略，需要案例來輔助分析，但案例本身很容易使人陷入“模式化”的陷阱，這是需要警惕的。
中國移動和中國聯通，盡管雙方合伙壟斷了中國移動通信市場，但相互之間的營銷戰爭卻從來也沒有停止過。從1999年開始，雙方就展開了明刀眀槍的戰斗。聯通頻頻進攻，移動見招拆招，防守反擊的戰術屢屢見效。可以說中國聯通的進攻從來沒有取得過真正的勝利。聯通推出“情系中國、聯通四海”，移動以“溝通從心開始”應戰，一直到以姚明對周杰倫的明星戰，雙方在形象、技術、企業實力、綠色、價格、通信品質等等層面上進行了激烈的競爭。盡管移動在綠色戰上遭到聯通的打擊，但它通過積分獎勵計劃進一步拉近了高端客戶。并發起了品質戰，移動利用“移動通信專家”的形象基礎，以及消費者的普遍觀念，對聯通的網絡品質發起了大規模的反擊戰，聯通完全失去了招架之力。
聯通發動價格戰，因為聯通看到價格是移動的弱勢所在；聯通發動綠色戰，因為聯通認為“綠色”是自己的優勢所在；聯通發動明星戰，因為聯通完全黔驢技窮。那么，中國移動的核心優勢是什么呢？是什么因素使它難以撼動呢？一個較容易發現的因素是“通信品質”，這也是聯通顯而易見的弱勢所在。但是“通信品質”這種技術層面的因素并不是真正的核心優勢，龐大的客戶群體才是，畢竟移動先于聯通進入市場，用戶量遠遠高于聯通。對于在網客戶，轉網需要面對“換號”的種種麻煩，對于潛在客戶，則被“哪里人多往哪靠”的慣性思維推著走，對“通信品質”并沒有理性的認識。
龐大的用戶群體構成中國移動的核心優勢，針對這個核心優勢，聯通有沒有發動攻擊的可能性？答案是有的，人人都知道，路上的車如果達到一定的數量，必然會造成擁堵。不管中國移動的網絡在技術上是不是也會這樣，只要消費者對“車多必擁堵”沒有異議，攻擊的基礎就建立了。如果你是開車的人，交通電臺告訴你某條路因為車太多已經出現擁堵，而另一條路因為車少則暢通無阻，同樣能到達目的地，你會選擇車少的路走。如果你是坐公交車的人，兩輛車同時開進站臺，一輛擠滿了人，一輛還很寬松，同樣能到達目的地，你會選擇人少的車，這都是消費者很容易理解的普通觀念。面對這樣的進攻，中國移動會怎么防守，告訴消費者說用戶數量不會造成網絡堵塞嗎？那改變不了人們心中“車多必擁堵”的牢固觀念，根本無濟于事；或者告訴消費者說中國移動的網絡規模還可以容納更多的用戶，那不是進一步向消費者證明了“用戶數量會影響通信質量”嗎？。作為處于劣勢的一方，能做到讓對手疲于防守，戰略目的就達到了，就是一個階段的營銷戰的勝利。
如《孫子兵法》所言，兵無常勢、水無常形，世界上沒有包治百病的藥，也沒有一種營銷思想可以放之四海而皆準，可以達到“絕對”的境界。你的勝利只是因為你沒有遇到真正的對手，并不代表你的營銷思想無懈可擊、天下無敵。所以，那些以某種營銷理論來標榜和包裝自己的營銷人，實際上已經完全露出了破綻。開闊思維、因時應勢、因人而異才是營銷人應該堅守的原則，本文所言，亦僅止于可能性的探討。
顯然，知已知彼并不能百戰不殆。首先，“知己知彼”本身就是艱難的課題。一個人要描繪出一個客觀的自己，容易嗎？不容易，自我分析通常會陷入自戀的境地，通常是優勢一大堆，而劣勢則模棱兩可。了解對手就更難了，你不僅要識破偽裝，更需要建立動態的趨勢判斷。再加上不斷加入戰場的其他敵人，瞬息萬變的市場并不允許你進行充分的調查分析。也許你還沒來得及調動你的“SWOT”工具，敵人的炮彈已經在你的陣地上肆虐。其次，“知己知彼”只能描繪出敵我雙方的基礎態勢，而按照傳統的戰爭或角斗思維，指揮官通常會集中兵力對敵人的薄弱環節進行攻擊。這恰恰是營銷戰爭中最常見的錯誤。
在市場營銷中，攻擊敵人的弱點不會給你帶來勝利，只會提醒對手改正弱點、強化防守，更高明的對手則會對此置之不理。除非敵人完全不堪一擊，否則一切攻擊敵人弱點的營銷攻勢都會徒勞。我們常說，營銷就是戰爭或角斗，只是表明市場競爭的殘酷性和戰略戰術的重要性，并不意味著戰爭或角斗的原則完全適用于營銷搏斗。兩個武林高手對陣，當一方看出另一方的破綻，比如下盤不穩，可能一個適時的掃堂腿就能戰勝對方。營銷不同，一個企業或品牌之所以占領市場，是因為它具有某種核心的優勢所在，相對于這種核心優勢的力量，這樣或那樣的缺點根本不值一提，假使你不能洞察和動搖其核心優勢，你就很難撼動其市場地位。
對于“知己”，那些顯而易見的優勢通常都不是優勢，那些顯而易見的優勢都是自以為是；對于“知彼”，那些顯而易見的弱勢通常都不是弱勢，那些顯而易見的弱勢都是無關于事。自身的優勢通常都不是與生俱來的，他不存在“SWOT”中，而是存在于最終的競爭戰略中。一份營銷策劃方案，所建立起來的營銷優勢如果只是“SWOT”分析結果的延伸，這份營銷方案就一文不值，甚至是營銷災難的伏筆。敵人的核心優勢通常隱藏得很深，如果你不把它作為研究對象，假使你發現了也會視而不見，甚至刻意地避開它，因為“以己所長攻其所短”已經成了一種習慣性思維，沒有人敢于冒“以己所短攻其所長”的風險。但是，找出競爭對手的核心優勢，才是克敵制勝的關鍵，只有當核心優勢被有效擊中，才能動搖其根本，才能使其疲于防守、無力反攻。
在市場經濟的環境中，在沒有行政干預的情況下，一種競爭優勢不管如何強大，都很難達到“絕對”的境界，都意味著可能遭受打擊。越是核心的優勢，越具有攻擊的戰略價值。對敵人的核心優勢發動攻擊，就是將敵人的核心優勢轉變為劣勢，變成對消費者不利的因素；就是將我方的相對劣勢轉變為核心優勢，變成對消費者有利的因素。
要形象地說明這種“反其道而行”的營銷策略，需要案例來輔助分析，但案例本身很容易使人陷入“模式化”的陷阱，這是需要警惕的。
中國移動和中國聯通，盡管雙方合伙壟斷了中國移動通信市場，但相互之間的營銷戰爭卻從來也沒有停止過。從1999年開始，雙方就展開了明刀眀槍的戰斗。聯通頻頻進攻，移動見招拆招，防守反擊的戰術屢屢見效。可以說中國聯通的進攻從來沒有取得過真正的勝利。聯通推出“情系中國、聯通四海”，移動以“溝通從心開始”應戰，一直到以姚明對周杰倫的明星戰，雙方在形象、技術、企業實力、綠色、價格、通信品質等等層面上進行了激烈的競爭。盡管移動在綠色戰上遭到聯通的打擊，但它通過積分獎勵計劃進一步拉近了高端客戶。并發起了品質戰，移動利用“移動通信專家”的形象基礎，以及消費者的普遍觀念，對聯通的網絡品質發起了大規模的反擊戰，聯通完全失去了招架之力。
聯通發動價格戰，因為聯通看到價格是移動的弱勢所在；聯通發動綠色戰，因為聯通認為“綠色”是自己的優勢所在；聯通發動明星戰，因為聯通完全黔驢技窮。那么，中國移動的核心優勢是什么呢？是什么因素使它難以撼動呢？一個較容易發現的因素是“通信品質”，這也是聯通顯而易見的弱勢所在。但是“通信品質”這種技術層面的因素并不是真正的核心優勢，龐大的客戶群體才是，畢竟移動先于聯通進入市場，用戶量遠遠高于聯通。對于在網客戶，轉網需要面對“換號”的種種麻煩，對于潛在客戶，則被“哪里人多往哪靠”的慣性思維推著走，對“通信品質”并沒有理性的認識。
龐大的用戶群體構成中國移動的核心優勢，針對這個核心優勢，聯通有沒有發動攻擊的可能性？答案是有的，人人都知道，路上的車如果達到一定的數量，必然會造成擁堵。不管中國移動的網絡在技術上是不是也會這樣，只要消費者對“車多必擁堵”沒有異議，攻擊的基礎就建立了。如果你是開車的人，交通電臺告訴你某條路因為車太多已經出現擁堵，而另一條路因為車少則暢通無阻，同樣能到達目的地，你會選擇車少的路走。如果你是坐公交車的人，兩輛車同時開進站臺，一輛擠滿了人，一輛還很寬松，同樣能到達目的地，你會選擇人少的車，這都是消費者很容易理解的普通觀念。面對這樣的進攻，中國移動會怎么防守，告訴消費者說用戶數量不會造成網絡堵塞嗎？那改變不了人們心中“車多必擁堵”的牢固觀念，根本無濟于事；或者告訴消費者說中國移動的網絡規模還可以容納更多的用戶，那不是進一步向消費者證明了“用戶數量會影響通信質量”嗎？。作為處于劣勢的一方，能做到讓對手疲于防守，戰略目的就達到了，就是一個階段的營銷戰的勝利。
如《孫子兵法》所言，兵無常勢、水無常形，世界上沒有包治百病的藥，也沒有一種營銷思想可以放之四海而皆準，可以達到“絕對”的境界。你的勝利只是因為你沒有遇到真正的對手，并不代表你的營銷思想無懈可擊、天下無敵。所以，那些以某種營銷理論來標榜和包裝自己的營銷人，實際上已經完全露出了破綻。開闊思維、因時應勢、因人而異才是營銷人應該堅守的原則，本文所言，亦僅止于可能性的探討。
