營銷過冬的謀與略

     在全球經濟的大背景下，中國經濟一直處于曲折的螺旋式上升態勢。在這種曲折的螺旋式背后，催生了中國的新經濟環境。在這種新經濟環境下，物價、消費者信心指數和消費購買力成為了最活躍的因素，這些經濟決定性因素的活躍，使得諸多企業的經營要素處于不斷的變化之中，企業的傳統經營資源處于不可控，經營環境和運營體系不穩定。這些都是大部分中國企業所未有的經歷，也是中國企業經營中最薄弱的環節。企業的經營開始在迷亂的掙扎中搖擺，而大多數企業會習慣性的選擇保守經營，認為只有收縮才能規避風險，實現平穩過渡。這種思維模式下，企業的營銷更是無所適從，于是，企業的營銷也順理成章的開始過冬。
 
     是這樣的嗎？筆者認為不盡然，絕不能一概而論。當所有企業的經營環境變化，經營要素不穩定，對于一部分企業來說是挑戰，是困難，或許是壞事。而對于另一部分企業來說，就是機遇，是件好事。
 
     1997年糧油物價風，一路狂舞的“一龍二象”
 
     眾所周知，97年中國糧油市場遭遇了一場物價風，絕大部分方便面企業在這種突如其來的風波面前亂了手腳，他們一邊看著原材料價格不停的上漲，一邊不停算賬，測算自己的利潤流失了多少。最后大部分方便面企業順勢采取了收縮保利潤的經營策略，暫停了市場開發，砍掉了有量無利的策略性競爭產品，取消了促銷費用，甚至還壓縮了銷售人員編制。
 
     但有兩家企業逆道而行，他們就是華龍和白象，在當時，華龍和白象是方便面產業中的兩個成長型企業，甚至還處于方便面產業的第三梯隊，無論是規模還是品牌都無法與當時方便面的領軍企業康師傅、統一、華豐、龍豐、南街村相提并論。而華龍和白象從這一輪物價風中看到威脅的同時也看到了自己的機會，因為方便面產業處于快速成長期，消費和市場份額也在迅速增長。而物價的上漲是周期性，況且這次物價上漲的幅度只吃掉了企業利潤的一部分，且成長期的產業利潤是非正常利潤，產業實現快速成長的過程就是競爭導致利潤不斷縮水的過程，現在能賺取多少利潤不是最主要的，最主要的是通過迅速提升規模和產業地位為企業贏得賺取利潤的能力。他們認為，只要能夠在一定的周期內承受成本的壓力，看到產業正常利潤，暫時放棄產業特定時期的非合理利潤，這遠遠超出了戰略上的意義。而是為企業贏得一個全新的未來。
 
     在華龍和白象的眼里，過去投入10%的費用也難以拿下的市場，現在其他企業收縮了市場投入，而自己只需要維持原來的投入或者略微再投入3-5%就能非常順利的把市場拿下了。這就是后來他們總結的“正負差原理”，即當競爭對手加大投入的時候，你的市場投入就被稀釋了，只有大于競爭對手的市場投入你才有效果，當你的投入低于競爭對手時，你的投入就打水漂了；而競爭對手收縮的時候，你只需要維持或略微加大一點就能勝出，少投就意味著多賺。
 
     當然，企業也戰略性的預測了企業流動資金問題，在流動資金管理上采取了兩大措施，一是加快市場資金的回籠，取消了貨到付款的政策，實行先款后貨，款到發貨。同時有出臺了預付款獎勵政策，甚至讓市場支持與貨款支付方式掛鉤，這些措施不僅為企業帶來了大量的流動資金，還減少了資金風險，改變了整個行業貨到付款的支付方式；二是在采購規模翻番的同時，對供貨商采取了定期定額支付的方式，與主要原材料供貨商簽訂了戰略聯盟協議，把供貨商的信用額度在現有采購額度的基礎上爭取到最大化。由于其他方便面企業采購額大幅度減少而導致供應商自身的產能過剩，甚至停機停產。而華龍和白象的采購額卻大幅度攀升，似乎也看到了這兩家企業的戰略意圖，非常愿意給予配合。
 
     在逆向戰略思維的指導下，華龍和白象迅速采取了積極的市場拓展政策，華龍迅速的在河北市場崛起，白象一舉拿下河南和山東市場，同時兩家平分了山西市場。接下來，兩家又異曲同工的向市場投放策略性競爭產品，白象推出了“白象100”，而華龍推出了“小康家庭100”。并且這種另類的行為產生了連鎖反應，一時間他們在業界的名聲大振，很多對手的經銷商紛紛尋上門來。這兩家名不見經綸的企業卻借機實現了快速成長，坐上了方便面產業第二梯隊的金交椅。同時，這種跳躍式成長實現的經營規模也迅速化解了企業采購成本上升的不利因素，還大大降低了企業的固定費用，從另一方面為企業贏得競爭優勢。
 
     而當時處在領導品牌的華豐、龍豐、熊毅武、南街村等方便面企業采取了收縮保利潤的經營策略，這些企業首先向客戶追加了運輸費用，比如：凡是超過500公里的運距，超過部分的運費需要有客戶承擔；其次是取消了原有的通路促銷支持。甚至砍掉或壓縮原來的策略性競爭產品。這些企業確實保住了當時的利潤但卻丟掉了市場份額和市場地位，同時也失去了原有的產業地位，在沒有規模上的優勢之后，企業的產品缺少市場競爭力，又被新興的華龍和白象開始在市場上圍攻和包抄，結果企業節節敗退。
 
    或許這些企業的一蹶不振，逐步萎縮，直至今天面臨退出的局面，還另有其因；當然，今天的華龍和白象成為了方便面企業的領軍品牌，也另有其因。但同一時期選擇不同路徑的不同結果，從此成為了兩類企業的分水嶺，也會讓我們引發許多的思考吧。
 
    2003年物價風，風中起舞的斯美特
 
    2003年是中國糧油市場物價最不平凡的一年，在這一年里，糧油價格連續數次上漲，甚至這種風波一直持續到2004年的3月份，整體糧油價格水平上漲20%以上，加上石油價格上漲導致塑料包材上漲。那一年，中國方便面企業有近半數的企業關門停產，甚至倒閉。大部分方便面企業以“保命”來形容自己的經營策略調整。而當時的方便面企業斯美特，卻臨崖起舞，采取了不要命的玩法。這是為什么？
 
    2002年的斯美特，年銷售收入不足3個億，在方便面產業中僅處于第三梯隊，相對于大多數方便面企業而言自身并沒有什么優勢。按說在面臨如此強大的經營壓力面前，也應該選擇保命的經營策略以渡難關。而斯美特卻沒有這么做，因為他從同行的行動中找到了自己的路徑。
 
    相對其他方便面企業采取的壓縮費用，收縮市場半徑，直接提價或變相提價措施。斯美特認真分析了產業機會，方便面產業的增長逐步趨緩，產業逐步成熟，能保持30%的增長水平不會超過兩年，也可以說，這是奮起一搏的最后時機。如果錯過了這個時機，或者說這個時候不能成功突圍，想實現規模擴張，改變產業地位就幾乎不可能了；分析了物價可能上漲的幅度以及自身企業承受的能力，按照當時企業的銷售收入和毛利水平測算，企業可如果銷售收入翻一番，企業在實現固定費用和變動費用邊際遞減6-8個百分點，同時銷售收入翻番采購成本會維持原來的水平，這樣企業在不盈利的前提下，可以再向市場追加9-13%的費用投入；以成長為導向的戰略分析了未來規模分攤成本，結構產出效益的可操作性；還預測戰略行動后形成的產業競爭格局及產業地位對企業可持續發展的價值。
                                                   
    自古兵者有不戰而勝之說，斯美特采取了臨崖而起，風中起舞的玩法，首先瞄準重點市場，向重點市場重點投入以期取得市場地位，把重點市場做成根據地市場，做到我的地盤我做主；其次是升級產品的爆發式推廣，斯美特也明白，自己的戰略絕不是通過低價產品換銷量，而是通過犧牲升級產品的自身利潤以換取高端產品的市場份額。在大部分企業追求高段產品出效益的思維下，斯美特采取了向高端產品要市場份額的做法。這種逆向思維使斯美特當年的主導升級產品“思圓”沖出重圍，占盡先機，此單品占據整體企業銷售額的半壁江山。并且“思圓”系列的產品不僅成為了斯美特的聲譽產品，也成了整個方便面產業的標志性產品。再次是加大市場的人力投入，做到對市場渠道的深耕細作，強化售后服務。由于整個產業中的企業幾乎都在收縮中休養生息，而斯美特在“全無防”的情況下為自己創造了歷史性戰略機遇，一舉實現銷售收入翻番，同時拿下了山西、陜西、浙江、湖南4個市場地位、市場份額均占第一的省級市場。這給斯美特隨后的3年注入了發展的強大動力，其銷售收入從2002年不足3個億到2003年的5個億，接下來是：2004年的8個億，2005年的10個億，2006年的14個億，2007年的17個億，而2007年斯美特一路狂飚的走進了中國方便面產業的前五強，且保持著良好的發展勢頭。
 
    這一系列的好運，或許斯美特在決策的當時時也沒有想到，或許也非一策之力，但斯美特清楚的是：基于現實考慮現實，對于企業來說就決無戰略可言。斯美特和其他方便面企業一樣，都思考了原材料上漲帶來的經營危機，都在考慮企業發展的問題，但更多的企業考慮了現實的“渡難關”，考慮了基于戰略的風險而忽略了戰略背后的“柳暗花明”與“峰回路轉”。斯美特正是十分清楚：如果不能借助產業的機遇推動自身的戰略發展，迅速提升自己的規模和產業地位，自己就無法走上更高的平臺，無法整合更多市場和社會資源，在平臺決定卓越的市場競爭規則下，就決無出路可言；同樣，如果不能逆向思維，把同行業企業的問題轉化為自身的機會，企業只能原地踏步。
 
    值得一提的是，2003年前，方便面行業中河南也有兩個方便面企業與斯美特當時