如何選擇新產品渠道

       一個新產品怎樣選擇合適的渠道？這讓許多企業(yè)都犯難，選擇KA賣場吧，又怕費用貴、門坎高，更怕賣場破壞自己的價格體系；選擇傳統(tǒng)渠道吧，又嫌其不能集聚人氣不能做到迅速推廣新產品，更加不能提升產品的銷量；選擇原有成熟產品的渠道吧，又怕銷量跟不上并且可能還會拖累原有產品的銷售；選擇新渠道吧，開發(fā)成本又太高，風險也大，企業(yè)沒把握。
　　新產品的渠道選擇是企業(yè)普遍遭遇的難題，歸納起來，關鍵需要解決以下三個問題：

　　・什么樣的“渠道”最適合新產品并且適合企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況？

　　・什么樣的“渠道”在保持穩(wěn)定性的同時，又便于企業(yè)日后改進？　

　　・什么樣的“渠道”能盡快地出“成績”，同時又提升產品的知名度？

　　若想有效地選擇新品渠道，圓滿地解決以上的三個問題，就必須對渠道進行科學的設計與規(guī)劃；要做到科學的渠道規(guī)劃，就必須通過橫向維度和縱向維度的全面分析，在此基礎上衡量和評估渠道，并形成最合適的組合渠道戰(zhàn)略，這樣才能最終鎖定準確有效的渠道方案。

　　橫向維度分析與定位

　　以消費者選擇為中心：了解消費者的購買期望和偏好是選擇渠道的首要因素。只有了解消費者的購買行為和購買心理才能與顧客做到“心心相印”。顧客與渠道的互動是成功實施渠道戰(zhàn)略的基礎。通過一系列的專業(yè)手段進行消費者心理探測，可以找出消費者顯性和隱性心理，從而滿足消費者的已有需求和發(fā)掘潛在需求。

　　產品概念差異與渠道選擇：產品的不同概念決定了不同的渠道選擇。比如說，一個獼猴桃汁的新產品，企業(yè)若將它鎖定為飲料，那么就屬于快速流轉品。該產品的渠道終端就要設計為密集型銷售。在重點區(qū)域市場既可采用直供模式，也可采取網絡銷售模式。

　　如果把獼猴桃汁產品鎖定為功能性產品，可以輔助治療疾病。渠道銷售方式就要采取以保健品市場為主，走專供的保健品渠道或者醫(yī)藥渠道；同時由經銷商開發(fā)其它輔助的渠道來配合銷售。

　　市場特性差異與渠道選擇：市場的特性不同決定渠道選擇也不同。對于經濟發(fā)展水平高，消費者接受新觀念較快的重點區(qū)域，企業(yè)應當以直銷、直供為主。這樣企業(yè)既可以集中資源大力推廣新產品，又可以通過建立樣板市場提升產品影響力，從而帶動其它區(qū)域的銷量。

　　對于經濟發(fā)展水平尚不發(fā)達，對新產品認知度不高的區(qū)域，采取經銷商為主，直供為輔的渠道策略。企業(yè)通過專派人員深入市場一線輔導，并提供相應資源支持（如廣告宣傳投放）和經銷商一起，把市場做強、做大。這樣既可以增強經銷商對新產品的信心，也能確保新產品的銷售策略按企業(yè)既定產品戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　產品的流轉速度與渠道選擇：產品的流轉速度不同決定渠道選擇不同。按流轉速度產品可分為：快速流轉品、耐用消費品和功效型產品。

　　快速流轉型產品的流轉速度快，其渠道設計就必須短，渠道成員一定要少，否則產品流通速度將會跟不上顧客的購買頻率；耐用消費品由于顧客購買的頻率很慢，產品沒必要進行密集型銷售。渠道建設的重點應該是擴大渠道的輻射范圍及其控制區(qū)域；功能型產品由于產品概念獨特，消費群體比較集中，因此應當采用集中型的渠道策略。采取直銷專賣模式，是這類產品常采用的渠道模式。這樣既可以鎖定集中消費群，有針對性地選擇經營地點，也可以更好地傳播新產品的功能概念。　　　　　　　　　　

　　縱向分析與定位

　　傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代通路的優(yōu)劣分析

　　現(xiàn)代通路飛速發(fā)展，傳統(tǒng)通路勢力依舊強大。在相當一段時間內，兩種通路并存的格局不會發(fā)生改變。

　　現(xiàn)代通路主要包括：量販店（會員店）、大賣場、超級市場、個人商店、便利（超級）商店以及集成現(xiàn)代科技以網絡通路為代表的各種通路。

    現(xiàn)代通路相比于傳統(tǒng)渠道更能集聚人氣，在購物環(huán)境、管理和品牌號召力方面更具優(yōu)勢。

　　但即使如此，傳統(tǒng)渠道也還是擁有自己的獨特優(yōu)勢。  

　　傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢：

　　・傳統(tǒng)渠道進入壁壘低，可以作為實力不強的企業(yè)進入大賣場的鋪墊。

　　・傳統(tǒng)渠道在團購、社區(qū)經營方面還保持著優(yōu)勢。

　　・傳統(tǒng)渠道可以作為現(xiàn)代通路的有益補充，降低經營風險，擺脫賣場的限制。

　　可見，無論是傳統(tǒng)渠道也好，現(xiàn)代通路也罷，兩者都是各有千秋，在很長的一段時間里，兩者還將并存。因此，企業(yè)要避免不顧自身資源情況、產品差異，而一味追求進高端賣場的盲目行為。企業(yè)在進行渠道設計時，應當選擇與新品發(fā)展戰(zhàn)略契合度高的渠道，注重實效是關鍵。

　　成熟渠道和新渠道的優(yōu)劣分析：新產品上市時，企業(yè)經常會在選擇已有成熟渠道還是開拓新渠道的兩難之間徘徊。選擇成熟渠道，無非是想降低渠道建設的成本，并復制以前產品的成功經驗從而降低經營風險。企業(yè)主張開發(fā)新渠道，無非是考慮到，要想新產品獲得成功，取得較大銷量和品牌認知度就需要走出以前惡性競爭的泥潭，開創(chuàng)獨特的經營模式。

　　筆者認為，渠道未來的趨勢是單品渠道，日后渠道發(fā)展的主流將會是分家和專賣。在原有成熟渠道上推出新產品不但不能提高新產品的銷量，提升品牌的知名度還有可能存在著拖累原有成熟產品的危險。

　　選擇開拓新渠道來銷售新產品當然也不會那么順風順水，比如專業(yè)的強勢渠道可能根本不理會你的新產品，若是中小型企業(yè)，其關注度將會更低。難道放棄開拓新渠道？當然不是。一個好的辦法是，尋找有潛力的經銷商，通過協(xié)商達成認同，并構建利益共同體聯(lián)手共搏未來的市場。一旦市場做起來以后，再進行渠道優(yōu)化就容易多了。　　

　　對渠道進行全面衡量和評估：通過以上橫向和縱向的分析，企業(yè)可以根據(jù)新品發(fā)展戰(zhàn)略、產品特點和自身資源狀況挑選出可以形成選擇渠道的初步標準，并將其作為全面衡量和評估渠道以及制定渠道組合戰(zhàn)略的依據(jù)。

　　每一單個渠道都有自己的成本，投資收益和潛在的銷售量。在可行的渠道范圍中，可選擇渠道的相對經濟，通常是進行渠道選擇決策最為看重的。

　　（1）預先確定可選擇的渠道范圍

　　通過橫向維度和縱向維度的深入分析再結合企業(yè)新品發(fā)展戰(zhàn)略、產品特點和自身資源狀況形成的標準，就可以把精力聚焦于有價值的渠道，排除一些不合適的渠道，形成可供選擇的備選渠道。

　　（2）考慮渠道的收益成本

　　 首先，計算每個備選渠道的交易費用。其次，詳細分析每個渠道的盈利能力和所能帶來的附加利益。最后，計算出每個渠道的收益成本。另外，需要說明的是，評估渠道的收益比應該以完成戰(zhàn)略銷售目標為前提，否則渠道不能完成戰(zhàn)略銷售目標，即使有很好的收益比對企業(yè)來說也是沒有價值的。

　　（3）考慮渠道日后的可拓展性

　　渠道的規(guī)劃是個系統(tǒng)的工程，隨著產品不斷成熟，其銷售模式有可能會發(fā)生轉變。因此，渠道日后的可拓展性也是我們評估渠道需要考慮的。　　　　

　　渠道組合戰(zhàn)略

　　通過對渠道進行全面衡量和評估后，渠道選擇的范圍勢必會進一步縮小，渠道規(guī)劃的方案可能已經產生。但無論渠道方案是否已經出爐，企業(yè)都應該明白：這還遠沒有到可以結束渠道規(guī)劃的時候。要知道單一的渠道設計是有風險的，要想規(guī)避風險，就需要制定渠道組合戰(zhàn)略。

　　如今的企業(yè)，很少使用單一渠道來銷售產品。混合型的銷售模式是當今渠道戰(zhàn)略的趨勢。渠道組合不僅可以根據(jù)產品的特點使用不同的組合拳來獲得滿意的銷量，更可以降低企業(yè)的銷售成本。無論是世界頂尖的企業(yè)――如IBM、AVON、Xerox、Kodak，還是中國許多的本土企業(yè)――如聯(lián)想、海爾、娃哈哈等等都不約而同地選擇了渠道組合戰(zhàn)略。

　　渠道組合有兩種形式：集中型和選擇型。所謂集中型，指的是在單一產品市場中使用多種渠道。彼此之間有重疊，有時甚至會產生彼此競爭。所謂選擇型是指，相對于每一個特定的產品市場，都有相對獨立的渠道，所有的渠道彼此不重疊也不競爭。

　　大多數(shù)的企業(yè)都采用了兩者的混合模型，對重點顧客采用選擇型渠道；對中小型顧客采用集中型渠道。比如HP公司IPG集團就是將打印機顧客分為三類：大顧客、中型顧客和個人及小型家庭用戶。不同的顧客采用不同渠道的服務，大顧客一般由核心分銷商進行服務，中型顧客由專門針對辦公的行業(yè)分銷商對之進行服務，對于第三類用戶則主要是由終端零售店銷售。

　　想要做好渠道的組合，發(fā)揮渠道組合的威力，還需要在確定渠道組合的形式之后，分析具體渠道的實施步驟，即還需要做好以下四步：

　　・為不同備選渠道清晰界定任務區(qū)

　　・找到適合的渠道與完成預定產品發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)

　　・做好渠道任務的逐級分解

　　・防止渠道之間的沖突

　　通過對渠道進行橫、縱向維度的全面分析，系統(tǒng)地進行渠道評估，再根據(jù)產品具體情況進行渠道組合，鎖定準確有效的渠道方案將不再是難事，一個根據(jù)市場需求設計的好產品不能獲得成功的現(xiàn)象也將成為歷史。