向競爭對手要銷量的方法

　對于2004年國內(nèi)工程機(jī)械市場的走勢，盡管業(yè)內(nèi)人士有著各種各樣的預(yù)測，但不容否認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是：大多數(shù)整機(jī)生產(chǎn)廠家的計(jì)劃銷量都比2003年銷量有大幅度增長，顯示出極強(qiáng)的市場信心。計(jì)劃銷量的大幅度增長，如果沒有相應(yīng)的市場消化能力，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致市場競爭進(jìn)一步加劇，逼迫整機(jī)生產(chǎn)廠家不僅要向市場需求增量要銷量，還要向競爭對手要銷量。筆者根據(jù)幾年來對國內(nèi)工程機(jī)械市場競爭狀況的了解，為整機(jī)生產(chǎn)廠家提供幾種有效的實(shí)戰(zhàn)方法如下：

　　方法A：策反競爭品牌代理商

　　代理制銷售已經(jīng)是國內(nèi)工程機(jī)械市場的主流分銷模式，在這種模式中，最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)就是代理商，正所謂是“成也，代理商；敗也，代理商”。可以這樣說，每一個(gè)成功的工程機(jī)械整機(jī)生產(chǎn)廠家周圍，都存在一群成功的代理商。在廠家眼中，代理商是一種必須爭取的稀缺資源。對代理商資源的占有，不僅僅是提升自己品牌的銷量，更是對競爭品牌的打壓，此長彼消，競爭格局為之轉(zhuǎn)變。因此，策反競爭品牌的代理商是向競爭對手要銷量的重要方法之一。

　　1．代理商憑什么被廠家策反？

　　代理商與廠家的利益取向永遠(yuǎn)不會(huì)一致，代理商更注重短期利益，是“唯利是圖”，廠家更注重長期利益，是“唯市場是圖”。廠商關(guān)系的核心紐帶是利潤，利潤空間小、利潤總額低、獲利難度大等都會(huì)成為廠商關(guān)系產(chǎn)生裂痕的“內(nèi)因”。

　　另外，國內(nèi)工程機(jī)械市場普遍存在的“同質(zhì)化產(chǎn)品競爭” 也為策反競爭品牌代理商創(chuàng)造了一個(gè)重要的前提條件。以裝載機(jī)為例，國內(nèi)大部分廠家的產(chǎn)品除了品牌不同之外，產(chǎn)品本身基本上雷同。產(chǎn)品高度同質(zhì)化使代理商不用過分擔(dān)心因不熟悉新產(chǎn)品而導(dǎo)致銷售下滑。

　　2．什么樣的競爭品牌代理商最容易被策反？

　　一般而言，代理商出現(xiàn)以下兩種情況時(shí)最容易被策反：一是從當(dāng)前代理品牌上獲取的利潤呈現(xiàn)停滯不前或萎縮趨勢；二是從當(dāng)前代理品牌上獲取利潤的增長速度不足以支撐代理商自身發(fā)展的速度。當(dāng)競爭品牌代理商面臨以上情況時(shí)，必然要考慮尋找替代品牌或補(bǔ)充品牌，策反只是對這種發(fā)自代理商內(nèi)在需求的迎合，成功可能性很大。

　　3．廠家如何策反代理商？

　　“曉之以利、動(dòng)之以情”是廠家策反代理商的基本原則，追究利益最大化對代理商來說永遠(yuǎn)是最難拒絕的誘惑。

　　首先，廠家要將自己能夠給代理商帶來的利益與競爭品牌給代理商帶來的利益進(jìn)行橫向比較。有比較才有選擇，廠家利益不一定要全面超過競爭品牌利益，但一定要在代理商最關(guān)心的利益點(diǎn)上占據(jù)優(yōu)勢地位。

　　其次，廠家向代理商承諾的利益不應(yīng)該給代理商一個(gè)“畫餅”的印象，還應(yīng)該向代理商說明如何將“畫餅”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的方法，最好是廠家向代理商承諾將提供哪些實(shí)在的市場支持。一些廠家銷售人員在與代理商溝通的過程中，只會(huì)簡單地告訴代理商將得到哪些利益，卻不知道如何告訴代理商怎樣才能獲得這些利益。而代理商在轉(zhuǎn)換代理品牌的過程中，最不愿意看到的事情就是市場風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三，廠家要委派重量級人物出面。策反競爭品牌代理商不同于尋找一個(gè)普通代理商，直接關(guān)系到廠家能否在市場迅速戰(zhàn)勝競爭品牌。委派重量級人物不僅表示廠家對競爭品牌代理商的重視與尊重，也能大大提高談判效率，縮短談判過程。

　　第四，廠家要理解代理商的感情。在實(shí)際市場運(yùn)作中，很多代理商在轉(zhuǎn)換代理品牌時(shí)，并不能立即舍棄原來代理的品牌。對于這種情況，廠家應(yīng)該尊重代理商的感情，只能用時(shí)間來慢慢改變這一切。但是，廠家不可放棄的一點(diǎn)就是要求代理商承諾將自己的產(chǎn)品作為銷售重點(diǎn)，并付諸實(shí)際行動(dòng)。