中國企業發展的戰略

     一、幾則案例：混亂的企業發展戰略思路：

　　案例1、著名企業的高管不了解公司的發展戰略。

　　幾年前，筆者有幸參加了國內某著名企業的新聞發布會。記者問：你們公司作為行業的龍頭企業，請問你們的發展戰略是什么？公司的負責人回答：“我們將采用成本領先策略、差異化策略、目標集注策略三種戰略選擇”。下面有人點頭，有人搖頭，筆者當時聽到后，茫然！

　　其實，該企業一直是業內以創新出名，無論是產品、技術與工藝、營銷手段，還是品牌形象，都是給人的感覺是創新、差異化而出名的。鑒于該領導在業內的身份與地位，無人反駁，但是充分說明企業的戰略發展思路還沒有充分的深入人心，大家對于企業戰略的理論還了解不透。

　　案例2、某行業跟隨者想采用成本領先戰略。

　　前段時間，筆者有幸接觸到某中小企業的老板，一起探討企業的發展之道，很有雄心的老板表示，雖然企業在行業內的地位比較低，離行業老大的差距將近10倍，但是，他準備選擇成本領先的策略，對整個行業進行洗牌。并且表示，他剛剛參加EMBA的學習班，一個臺灣老師講授戰略課程時說了：格蘭仕利用成本領先取得了很好的成功，中國企業要發展，必定要走成本領先的道路。

　　而據筆者了解，該企業所處行業的龍頭企業們無論是技術發展程度、產品線豐富程度、渠道的質量與數量、產業鏈的整合程度等方面都比該企業強很多，而該老板所準備采取戰略的原因就是兩個：在EMBA課程學習上老師告訴他的觀點；他覺得行業的利潤還比較高，他可以承受更低價格的沖擊。

　　案例3、成本領先與差異化策略的矛盾

　　有次，筆者應一家企業老板之邀，探討一下他公司的戰略問題，該公司是行業內的生產能力領先者，一向以低成本的戰略選擇決勝于行業內，但是隨著競爭的日趨激烈，公司覺得只有自有品牌產品的運作模式才能增加公司的核心競爭能力，于是，公司就開始組建專門的營銷團隊，將一些企業認為的精兵強將派入營銷團隊，注冊相關品牌，并進行一定的品牌傳播的投放。但是，實行一段時間以后，總是感覺到不理想，公司效益還沒有以前好，下面的反對意見也很大，老板自己也感到茫然。

　　而據筆者了解，公司在轉變發展戰略以來，只是對于品牌進行了重新規范，傳播方面進行了適當的投入，但是在企業的產品與服務的品牌工程上并沒有大多的關注，也就是說該企業將品牌運作僅僅看成是產品的終端價格提升，沒有考慮到作為品牌商應該承擔的服務工作、業務人員的管理也還是原來的管理思路，還是用盡可能低的成本去請人來操作、整個企業仍然是苦行僧文化，與產品品牌化的創新文化、服務文化存在很大沖突。所以才會出現執行上的錯位。

　　二、企業的發展戰略應該與外部環境以及內部資源相配套

　　1、關于公司戰略：

　　是公司管理層所制定的策略規劃，其目的在于：建立公司在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業績。

　　公司的戰略可以大體分為三種：

　　總成本領先戰略：一切以成本領先于競爭對手為競爭戰略的主題

　　差異化競爭戰略：在產品、服務、品牌、技術、外觀、經銷網絡等各個方面盡可能為消費者創造獨特的價值，并獲取相應回報。

　　目標集注戰略：專注于為某類消費者提供服務或者為某個區域的消費者提供服務。

　　2、公司戰略的選擇必須考慮企業的外部環境

　　外部環境尤其是所處行業的發展情況對于公司的戰略決策起著很關鍵的作用，產品是處于導入期、增長期、成熟期還是衰退期；消費者的成熟程度；競爭對手的情況如何？可否存在可替代產品、有否潛在進入者，企業在業內的地位等等，都會影響我們的戰略模式。

3、公司戰略選擇必須考慮企業自身的資源優勢

　　在制定企業發展戰略時，我們不僅要考慮外部環境的情況，我們還必須仔細檢討企業自身有什么優勢，有什么不足之處，不能拍腦袋，想當然，只根據自己的想法來決定，企業的技術水平在業界的水平、產品生產能力、上游資源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基礎等等。

　　三、檢討前敘三個案例

　　案例1的檢討：

　　作為一家強調創新、強調善于迎合并引導消費趨勢的企業，企業唯一的戰略選擇就只能是差異化的競爭策略，以技術、產品、營銷、管理等各個領域的持續創新來保持自己的行業領先地位。

　　在追求創新之路的方向下，盡量提高管理水平，降低各項費用支出，降低成本，以維系公司在行業內的利潤水平領先狀態。

　　差異化策略、成本領先策略、目標集聚策略，作為三種基本的戰略選擇，每種選擇面臨完全不同的操作體系，將這三種思路柔和在一起的想法只會導致企業方向的失敗。

　　案例2的檢討

　　作為行業跟隨著，想要轉變成行業挑戰者的戰略思路時，必須考慮自己在整個價值鏈上與行業領先者相對比，可以培養那些比較競爭優勢，否則，在沒有培養出某個關鍵環節的優勢之前，盲目的采用挑戰者的策略，只能加速企業本身的面亡。

　　格蘭仕當年采用成本領先戰略能夠在微波爐行業取得成功的原因是當時微波爐行業的利潤空間確實很大，格蘭仕采取的策略導致整個行業處于微利狀態而迫使運營成本高且追求高利潤的外資品牌主動退出這場游戲，但是這個格局很快被來自同城的美的打破，在對產業鏈進行了很好的整合后，美的微波爐利用品牌與營銷等方面的優勢強行擠占了一大塊空間。

　　長虹當年發起并多年來持續不斷的彩電行業價格戰，不僅對自己是致命的，而且給整個行業帶來了無法彌補的影響，這要引起企業家的警覺，作為一個負責任的企業家，一定是在培育整個行業發展的基礎上去發展自己的企業。彩電行業發展到今天，仍然幾無原創性的創新成果出現，關鍵技術還是被國外客戶掌握，這不能不與行業利潤太低，企業無心、無力開展創新有關，作為曾經的行業領頭羊，長虹們、倪潤峰們，有沒有犯罪感。

　　對所有企業家一個忠告：不要輕易使用成本領先策略去進行行業洗牌。

　　案例3的檢討：

　　企業基本策略的改變必須有相應的執行體系跟著改變，在案例3中，企業在改變了企業的基本的策略的同時，并沒有在制度、人員、文化等多個體系上為企業的新的策略奠定好的執行基礎，所以，沒有成功也是肯定的事情了。

　　生產行業的巨人在向自有品牌產品運營進行嘗試鮮有成功者，這難免讓很多老板不服氣，但是，現實就是這么殘酷。

　　有一個特例，上海某小家電企業，原來是美的的一家配套廠家，老板認識到只有擁有自己的品牌，企業才能永續生存，所以，準備做自己的品牌。經過一段時間的困惑后，進行徹底的思路變革，大批量從美的引入人才、引入制度，甚至整個企業的文化也從美的身上學習了很多，隨著前段時間原美的家電的總裁加盟該企業，基本上原來美的家電流落出去的高管基本上到該公司匯合，所以，這幾年該公司的發展很是迅速，可以預見，不久的將來，中國小家電又會出現一艘航母。

　　思路決定出路，企業的發展決勝于執行力，但是首先決勝于戰略。

　　作者簡介，張一飛，實戰派戰略營銷專家，經濟學碩士，高級策劃師，中國生產力學會策劃專家委員會理事專家；曾經在多家知名企業擔任銷售經理、市場總監、內銷總經理、集團副總等職務。