戰略高層低估基層價值

     受到企業崗位價值評估的影響，現在很多的企業評價職位的重要性主要從崗位層級的角度去理解，按照我們通常的想法，一位經理一定要比一位營業員的企業價值貢獻大，那么經理人的薪資定位理所當然，要比一線員工薪資水平要高。這就會出現一個問題，員工的薪資往往認為與創造不同價值的崗位有關，所有所有企業的員工拼了命地往那些所謂的高薪或在企業中備受重視的崗位上去擠，如果企業倡導這種競爭意識，勢必會造成這樣的一個結果：企業內部真正做實事的人比較少，職場政治斗爭比較厲害，人也會變得很浮躁，玩弄權術或人際關系成了企業里面常見的現象。

    于是，這讓我們想到必須進行職業規劃，設定員工多元化的職業發展通道，比如一名文員，進入了企業，給她設定的職業生涯發展通道可能有很多條，可以往部門的專業崗位發展，也可以在高級秘書發展，也可以往基層管理崗位發展，但鑒于目前眾多企業的用人機制的束縛，包括內部發展機會的有限，在實際的內部發展的通道中，能夠走通或實現的員工比例并不太多，并不能滿足所有員工的自我發展需求，畢竟員工的自我發展與企業發展的用人需求永遠是有差距的。

    所以，給我們比較理想的做法就是，重視他們目前的崗位，在強調員工的職業發展的同時，也在強調從事現有崗位的重要性，要讓他們明白如果連士兵都做不好的員工，是很難成為未來的將軍的。但是，目前我們眾多企業的高層并沒有看到這一點，給與員工太多的遠景和目標，也給員工畫了很多張餅，但能夠兌現的卻很少，不僅讓員工失望，也影響到領導者的威信。

    為什么會產生目前我們大部分的領導高層只是采用描繪遠景的方式來激勵員工，我分析了一下，可能主要有兩點：

    第一，人的本性是希望獲得認可和尊重，而在企業當中，限于目前大多數企業的做法，薪資與職位對接，所有能夠獲得某個崗位，就等于擁有在企業的某種地位，這也情理之中，符合人的普遍心理需求。

    第二，從企業目前發展的需求出發，需要員工的投入和敬業，但是企業短時間內無法滿足大多數員工發展需求的時候，這時更多激勵更能依靠非物質報酬，而非物質報酬，很明顯，給員工樹立遠景和目標是不錯的想法。

    我們當然不反對企業高層給員工創設遠景，但事實上，在企業中過度強調員工的職業發展，而且企業并沒有建立適合員工發展通道機制時，有時會起反作用。我們企業管理中，激發我們員工的動力，主要有兩種思路：一是從戰略長期的角度去激發對現有崗位的認知，讓他們去獲得改變或改善提升的動力；二是通過對現有崗位的認知與定位，并強調在完善和提高現有崗位能力或業績的基礎上，結合企業實際和自身情況，再設計在企業當中的發展策略。我們思考一下這兩種激勵模式，給了我們一個啟示：高層過度強調遠景，聲音大，但雨點小，真正落實地很少，這說明對基層崗位的不重視，導致更多的企業形成這樣的價值觀，如果不往上升，我們就沒有了希望，而不是這樣引導員工，如果我們不做好現在手頭的工作，立足本崗位的實際，提升能力，創造更高績效后才尋求發展。

    如果讓基層管理者，包括員工樹立“本崗”意識，而不是所謂的“遠景”意識，這至少說明我們的高層非常重視基層崗位的價值。

也有不少老板和高層強調所謂的敬業和責任感，但在具體的措施面前，卻顯得蒼白無力，如建立基層員工的培訓成長體系，基層員工的激勵報酬體系，基層員工的福利體系，責任與報酬機制等制度或管理體系，都是在企業的激勵機制中被忽略，而且是缺失的一塊。
    基層員工是真正創造價值的實踐者，尤其是基層的班組長，既是業務或技術的能手，又是最基層的管理者，對客戶、生產、營銷、服務、物流、采購、研發等一線的情況最為了解，是掌握企業的戰略到具體落實實施的關鍵人物。

    正因為太過于用遠景去激勵基層管理者，所以很多的班組長在談到自己的發展問題時，經常會說：公司經常給我們說有很多的發展機會，但在實際中幫助或提升我們的機會并不多，而且我們的獲取資源的能力最有限，但承擔的責任卻是很重大，特別是基層質量和安全管理部門尤為如此。

    所以，我們希望高層領導在給基層管理者們美麗的承諾的同時，切實了解、調查、傾聽基層管理者的需求和想法，盡量給他們資源的支持，引發全體員工的重視，因為他們是了解公司各個層面問題，最有發言權的專家啊。

    班組管理難題之二：班組層面很難理解企業戰略

    現在關于企業組織扁平化的論述很多，但實際上愿意主動去嘗試的企業少之又少，何況這涉及到企業組織與流程的再造，以及企業利益和資源的重新分配，所以難度極高，成功概率極少，尤其針對大中型企業而言。目前層級化的組織特征決定在企業內部的溝通、決策、執行中必然會遇到很多冗余的環節，溝通的障礙，執行的偏差，總而概之，企業上、下級之間缺乏對企業發展戰略規劃的共同理解，一方面與組織層級過多有關，另外一方面與內部溝通機制尚未建立或不完善有關。

    從企業管理的角度去分析班組人員的現狀，我們可以得知，大多班組層面的員工從事更多的事執行層面的事情，每天從事具體的一線操作工作，班組長既是基層管理者，有時也充當操作員工的角色，事務性的工作如果過多過繁的話，是很難有時間和精力來了解公司的戰略規劃和目標分解。以前我在多家制造型企業工作期間，問過多名操作工及班組長，你們知道公司今年的和5年內的發展規劃嗎？他們大多數人回答我說：不太了解，認為沒有必要了解，只要清楚自己的崗位職責、工作紀律、作業指導書和生產部的相應的規章制度就可以了，同時普遍認為也沒有這么多時間去關注這些，認為這是公司高層關注和掌握的東西。

    不可否認，在一家企業中，每類職類的員工都有自己的分工，高層做決策，中層做執行，基層做操作為主，企業的發展戰略是企業高層制定和決策的，但是我們想過沒有，所謂的企業戰略在制定出來后，不是給自己或中層看的，而是讓基層員工能夠理解，能夠量化和分解到基層，并且在理解的基礎上能夠付諸實施，否則這樣的企業戰略如同空中樓閣。

    這需要轉變高、中、基層三個層面員工對企業戰略的看法，高層的戰略意圖如何落地，中層是傳導和解碼，基層是理解和落地，中基層員工的功能和作用是把高層的想法變成現實。

    所以，讓基層員工也能理解企業戰略，并形成獨立的業績與目標管理的分子單元，需要兩方面努力：

    首先，企業內部要建立相對明晰的戰略目標和績效管理體系。
企業的戰略不等同于夢想，在具體執行時必要要有符合SMART目標制定的原則，以便能夠在企業的實踐中各個層級能夠合理分解各自目標，并結合績效的管理原則，保證戰略目標有效達成。
    其次，企業內部要提倡一種上、中、下順暢的溝通體系。我非常贊同以前在國有企業的做法，定期召開全體員工大會，盡管這種會議有時存在效率不高、無針對性的弊病，但我們也要從中看到其作用，一方面可以統一全體員工的思想與行動，另外一方面，讓員工及時了解企業動態和階段性目標，并讓員工找到歸屬感和集體感。當然，限于場地和實際工作緊張的原因，盡管很多企業沒有條件和時間把所有員工召集開會或宣導，但可以利用一些變通的手段實現企業高層、中層與基層員工之間的互動，如創建內部刊物，創辦企業文化墻、廣播站，企BBS、季度/年度高層見面會，直通信箱、定期學習會、直播熱線等方式，如果實施到位的話，效果還是可以體現出來的。