中聯重科金融危機下的“過冬”法則

      金融危機引發的漣漪正在一圈圈地擴散。外界看來，中聯重科始于去年的一系列并購，正不偏不倚地卷入這場波瀾之中。該公司三季報顯示，公司凈資產收益率高達28%的同時，資產負債率也上升到了70%，經營活動產生的現金流量凈額只有0.02元/股。面對這場波譎云詭的金融危機，中聯重科作何打算？

      生存法則：穩健經營風格不變

    “目前的經濟形勢，比我預期的要糟糕。”11月16日晚，中聯重科董事長詹純新在接受記者采訪時坦言。在持續三個小時的交談中，詹純新談得更多的是戰略與布局，“公司穩健經營的風格沒有發生變化。我們做好了‘過冬’的準備。”

     其實，10月底，中聯重科發布了一份“漂亮”的三季報：公司每股凈資產3.25元，每股收益為0.92元；前三季度實現收入為99.02億元，凈利潤為13.06億元，同比增長超過50%。

    對于全年預期，詹純新說，隨著信貸危機進一步加劇，四季度銷售將有所下降，但全年維持較高增長的態勢不會變化，“金融海嘯不會一下子消退，但因世界各國持續采用直接而積極的聯手抵御措施，一段反復后，預計明年下半年左右，工程機械市場將是峰回路轉、柳暗花明的時候。”

    中聯重科三季報顯示，公司總資產173.45億元，總負債121.35億元，負債率由2007年的56%上升到70%。負債增加原因，主要系今年上半年一系列并購行為完成所致。詹純新說，負債不單只看負債率，還要看負債結構。“公司大部分負債為3年以上長期負債，其中并購意大利CIFA公司（下稱‘賽法’）的負債為8年期；短期借款為18.49億元，約占總負債的17%，這說明公司的負債結構較為理想。”

    就全球不少企業裁員減薪過嚴冬的做法，詹純新表示理解，但他同時表示，中聯重科不降薪，不裁員，“我們矢志追求的是比企業利潤更高的價值，這是社會責任。”

    優勢法則：適時調整戰略

    中聯重科擁有混凝土機械、樁工機械、土方機械等13大門類450多個品種的主導產品，產品類別超過同行業任何一家國際、國內企業。詹純新認為，“公司產業鏈條長，危機之中抗風險能力也相對較強。”

    從近年經營狀況看，中聯重科主營收入構成主要是起重機械、混凝土機械、環衛機械、路面機械等4大門類產品。以2007年為例，起重機械和混凝土機械實現銷售收入分別為42億元和35億元，占主營收入的47%和39%。詹純新認為，金融危機對混凝土機械的影響可能相對較大，起重機械的部分產品將不降反升，環衛機械、路面機械則較為穩定，其中環衛機械穩居國內大半江山。

    “經濟危機也許使銷售量下來了，但利潤不一定下來。”詹純新向記者介紹，目前，賽法產生的利潤用于償還銀行利息后還有節余。通過雙方積極地協同融合，混凝土泵車的成本將大大下降。

    早在國務院提出進一步擴大內需、促進經濟增長的“十項措施”之前，中聯重科就圍繞細分市場，制定了不同的產業發展規劃。如對工程起重機加大投入，設立了履帶起重機公司。又如收購陜西黃工后，在渭南高新區設立國內最大的土方機械生產基地，項目建設周期為兩年，2011年投入批量生產，2016年達到設計產能，達產后年銷售收入將超過100億元。詹純新說，“其實春天與冬天是相對的。地球上有的人在過冬天，而有的人卻在過夏天。行業也是如此。”

     發展法則：使賽法成并購典范

     危機之中，意味著有更多的海外并購機會。但詹純新表示，公司需要再聚能，目前不會再有大的并購行為，“要從企業國際化戰略的高度出發，專心致志做好賽法的融合工作，同時積極、主動地應對金融危機。”

     詹純新用“1、2、3、4”來形容中聯重科與賽法之間的關系：“1”意為一個家庭。“2”意為兩個品牌（ZOOMLION、CIFA）。“3”意為保持賽法管理團隊和員工隊伍的穩定、保持賽法的獨立自主經營、全球范圍內資源共享。“4”意為建立了一套班子及一個共同的研發、國際營銷、生產體系，并成立了中聯賽法管理公司。“我們制定了多套應對金融危機的方案，我有信心讓中聯并購賽法這個案例，成為中國海外并購的一個典范。”詹純新說。